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사람중심 혁신성장 : 11%의 직원들에게만 맡기겠습니까?
- 김기찬 위원 -

2018.10.10

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사람중심 혁신성장: 11%의 직원들에게만 맡기겠습니까?
 

김기찬 가톨릭대 경영학부 교수

 

<비즈니스모델의 대전환이 필요하다>

‘교육의 질은 교육자의 질을 넘지 못하고, 기업의 질은 기업구성원 사람의 질을 넘지 못한다’
 

2013년 전 세계 142개국을 대상으로 갤럽의 직원 업무몰입도 조사결과에 의하면, 한국은 11%의 직원만이 업무에 몰입하고 혁신활동에 적극적이었다. 우리나라 기업의 혁신성장은 이 11%의 직원들에 의해 주도되고 있는 셈이다. 여러분, 회사의 운명을 이 11%의 직원들에게만 맡기겠습니까? 혁신직원의 비율을 20%만이라도 올릴 수 없을까요? 이것이 사람중심 경영, 사람중심 기업가정신 실천의 출발이다. 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수는 그의 저서 ‘사람이 경쟁력이다’에서 실리콘밸리의 성공은 저비용에 기인한 게 아니고 좋은 교육과 인재개발에 의해 만들어진 것이라고 강조했다. 한국기업도 이제 장비중심에서 벗어나 사람중심의 좋은 경쟁전략(High Road)으로 비즈니스 모델 전환이 필요하다.

 

지난 50여 년간 한국의 기업경영은 선진국의 기술과 아이디어를 빠르게 따라가는 추종자(fast follower)전략이었다. 그래서 우리 기업은 사람들의 아이디어개발보다 자본과 장비 투입을 통해 효율성을 높이는데 집중했다. 수직적 위계를 통해 신속한 집행을 강조했다.

그러나 한국경제가 1인당 3만불시대로 접어들고 중국 등이 세계경제에 진입하면서 빠른 추종자전략은 그 힘을 잃어가고 있다. 이미 우리나라는 고비용경제국가로 진입하고 있으며, 저원가경쟁력은 급격히 한계를 보이고 있다. 지난
50여 년간의 저비용품질관리형 비즈니스모델은 바꾸어야 할 시점에 왔다. 미래 우리의 비즈니스모델은 사람의 아이디어에 의한 혁신과 이를 바탕으로 한 차별화전략이 되어야 한다. 결국 혁신성장이 그 답이다. 혁신적인 아이디어의 원천은 사람에게 있다. 잃어버린 20년이나 저성장산업에서도 기적같이 성과를 내는 세계의 기업들이 있다. 이들 기업의 특징은 하나같이 사람에게서 답을 찾았다는 것이다.

 

< 기적같이 성장하고 있는 사람중심기업들>

 

일본의 잃어버린 20년이나 어려운 경제상황에도 기적같이 혁신하고 성장하는 회사들이 있다. 미국의 웨그먼스 푸드 마켓이나 일본의 식품회사 이나식품공업, 미라이공업, 한국의 마이다스 아이티 등이다. 이들 기업의 공통점은 직원들의 몰입도가 높고 그들의 아이디어가 혁신과 성장의 힘이 되고 있다는 것이다.

 

첫째, 웨그먼스 효과로 알려져 있는 미국의 웨그먼스 푸드마켓을 보자. 유통업계 최고효율 월마트에 밀리지 않고 점포당 매장 매출액이 더 높은 식료품체인점이다. 우리 동네에도 제발 웨그먼스를 열어 달라는 신화를 만든 회사이다. 답은 직원과 지역사회와 공감하는 것이다. 웨그먼스는 업계 평균 보다 25% 정도 많은 급여를 주고 최고의 복지를 제공하고 있다. 웨그먼스는 2017년 미국에서 일하고 싶은 기업 2위에 선정되었다. 그럼에도 회사는 매출과 이익, 생산성 측면에서 최고의 기업이다. 사람의 헌신과 기업의 혁신이 선순환하고 있는 사례이다.

 

둘째, 일본의 잃어버린 20년에도 불구하고 50년 이상 적자없이 성장하고 있는 기적적인 회사,이나(伊那)식품공업이 있다. 이나식품은 성장 산업과는 거리가 먼 업종이다. 주력제품은 해조 식품인 우뭇가사리(한천·우무)를 가공해 젤리를 만드는 평범한 식품이다. 이나식품공업의 성장뒤에는 츠카코시 히로시 회장의 사람중심 기업가정신이 있다. 히로시회장은 기업의 성장은 기계가 아니라 사람이 한다는 믿음을 가지고 있다. 기계는 정해진 일만큼 하지만, 사람은 생각이 달라지면 2-3배의 능력을 발휘할 수 있다. 그의 경영철학이 직원들의 열정을 일으키고 있다. 사람이 기업의 성장엔진을 만들고 있다. 이나식품은 일본내 시장점유율 1위(80%),세계시장 점유율 1위로 2013년 기준 매출이 1800여억 원에 이르고 있다.
 

셋째, 대기업 마쓰시타를 제치고 전기설비재료분야에서 일본 시장점유율 1위를 달리고 있는 중소기업 미라이공업이 있다. 이 분야는 다른 기업이 쉽게 생산할 수 있고 경쟁이 치열하여 동종업계 영업이익률이 3% 전후로 낮음에도 불구하고, 미라이공업은 1965년 창업 이래 늘 15% 이상의 높은 영업이익률을 올리고 있다. 단순한 제품이지만 ‘실생활에 도움이 되도록’ 소소한 부분에서 직원들의 아이디어로 편리성을 개선한 제품개발 때문이다. 콘덴서 박스에 알루미늄 테이프를 붙인 결과, 고장 났을 경우 금속탐지기로 쉽게 위치를 찾을 수 있는 아이디어 상품을 만들 수 있었고 가격이 경쟁사제품보다 30% 높은데도 건설 현장에서는 대환영을 받았다.

이와 같은 제품의 대부분은 직원 아이디어에서 나왔고 곧바로 특허가 되었다. 이처럼 미라이공업은 직원들의 아이디어로 혁신기업이 되었다. 많은 날은 하루에 20~30여개씩 직원 제안이 올라온다. 미라이공업 제품의 90%가 미라이공업 특허상품인 이유다. 직원들이 만들어낸 아이디어 때문에 신제품 매출 비중이 높은 회사다. 이런 회사는 중국과 같은 신흥국 기업이 저가 제품을 양산하더라도 시장에서 밀릴 이유가 없다. 사람중심기업의 선순환경영이다.

 

넷째, 소프트웨어 설계창업으로 성공한 마이다스 아이티기업도 ‘사람에게서 혁신의 답’을 찾고 있다. 마이다스 아이티는 이형우대표가 2000년 포스코 사내벤처 1호로 창업하여 외국산 설계소프트웨어의 국산화에 성공했다. 창업 이후 3년까지 성장하던 회사에서 점차 직원들의 열정이 떨어지고 종업원의 이직률이 높아지면서 기업혁신의 한계를 경험하였다. 이후 이형우 대표는 ‘사람들의 열정을 어떻게 불러들일 수 있을까’를 고민하여 지금까지 사람중심 경영을 실천해오고 있다.

이제 국내시장은 물론 해외시장에 뛰어들어 매출의 50%를 해외에서 기록하고 있다. 내진 설계를 중시하는 일본시장에서 건축 안전 설계를 지원하는 소프트웨어개발에 성공하였으며, 중동․중국·미국 등 세계 건설 설계 시장에서 가장 많이 팔리는 프로그램으로 자리를 잡아가고 있다. 이 회사가 개발한 소프트웨어 ‘마이다스(MIDAS)’ 프로그램은 최고층 빌딩인 아랍에미리트(UAE) 부르즈 칼리파, 사우디아라비아 킹덤타워 등 세계적인 건축물을 짓는데 사용되었다. 지금은 건설설계 소프트웨어 시장에서 세계시장 점유율 1위회사가 되었으며, 매출이
1천억 원 정도로 성장하고 있다.

 

< 한국기업의 혁신실패는 사람경영의 실패이다>

 

한국경제가 1인당 3만불 소득시대로 접어들면서 고비용경제에 걸맞은 기업의 패러다임 혁신이 필요하다. 직원의 몰입을 통해 아이디어를 이끌어내는 사람중심 경영으로 패러다임을 대전환해야 한다. 그러나 우리기업들은 아직도 노사가 싸우고 있다. 서로 신뢰하지 못한 만큼 기업은 사람에 투자하기 보다는 구조조정으로 대응하고, 노조는 장기적인 기업성장보다 단기적인 성과배분을 위해 투쟁하고 있다. 갤럽의 조사에 의하면 한국은 몸과 마음이 온전히 함께 출석하는 직원의 비율이 11%밖에 되지 않는다. 오직 11%의 몰입하는 직원이 기업혁신을 주도하고 있다.

그러나 기업 직원의 23%는 회사에 대해 불평을 쏟아내며 동료들의 업무를 방해하고 있다. 한국기업은 관료화되고 있다. 직원의 67%는 몸만 회사에 출근하고 마음은 다른 곳을 향하고 있다. 이들은 업무에 참가하는 듯하지만, 혁신아이디어를 내고 변화하기보다는 현실에 안주하는 경향이 많다. 관료화의 전형이 나타나고 있는 것이다. 실제로 이들은 11%의 직원들이 만들어내는 혁신아이디어를 거절하는데 선수들이다. 특히 엘리트 사원들에 의해 변화가 거부되는 경우가 많다.


사람중심 혁신성장이란 무엇일까? 몰입하는 직원의 비율을 20%쯤으로 올리고 이들이 혁신성장의 중심이 될 수 있도록 하는 것이다. 사람을 구조조정하기 보다 사람을 키워주는 역량개발이 혁신의 핵심정책이 되어야 한다. 이제 우리 기업은 돈이나 장비가 아닌 사람의 몰입과 아이디어를 통해 혁신해야 한다.


여러분의 회사는 몰입하고 있는 직원이 비율이 몇%가 될까요? 좋은 회사일수록 이 비율이 높다. 혁신선도기업이 되기 위해서는 30%이상은 되어야 한다.

 

혁신에 실패한 엘리트 기업, 일본항공의 파산 이후, 사람혁신으로 부활한 사례를 보자. 4만8000명이 근무했던 일본항공에는 엘리트사원이 많았다. 엘리트 사원들은 핵심부서인 기획부서과 관리부서에 몰려있었다. 이들은 혁신하기 보다는 관성을 추종했고, 소위 나와바리(부서간 장벽지키기)에 익숙했다. 혁신과 변화보다는 현상유지를 선호했다. 엘리트사원은 혁신의 원천이 되기보다는 혁신의 장애물이 되었다. 기획부서에서 근무하던 엘리트사원들은 제안된 혁신적인 아이디어를 논리적으로 거절하는 선수였다.
 

결국 일본항공은 2010년 파산하고 말았다. 파산한 일본항공의 구원투수로 투입된 교세라의 이나모리 가즈오회장은 기획부서와 관리부서 인력을 현장전문가로 바꾸는 것에서 혁신을 시작하였다. 관료화된 대규모조직을 아메바형 소규모조직에 의한 혁신체제로 전환하였다. 아메바조직내에서 사람들의 혁신참가가 늘어났고, 눈에 보이는 혁신이 시작되었다. 철옹성 같던 일본항공 내부에서 서서히 변화의 바람이 불었고, 많은 직원의 혁신노력이 기적 같은 결과를 만들었다. 적자누적기업 일본항공이 흑자로 전환되었다. 2010년 1894억 엔, 2011년 2049억 엔, 2012년 1952억 엔의 흑자를 기록했다. 파산 후 2년8개월 만에 도쿄 증시에 재상장 되었다. 기적적으로 부활한 것이다. 사람의 생각이 기업혁신에 얼마나 중요한 것인가를 보여주고 있는 사례이다.


한국의 기업들이 최근 고비용경제로 접어들면서 새로운 사업기회를 만들어 가는 모험투자가 급속히 줄어들고 있다. 대기업의 관료화증후군이 나타나고 있다. 엘리트 관리자들은 미래에 대한 투자를 줄이고 현재의 자산 지키기에 골몰하고 있다. 기업가형 혁신자에 의해 주도되기 보다는 위험회피형 관리자에 의한 경영이 주도되고 있다. 이렇게 해서는 한국경제의 미래가 없다. 단지 늙어 갈 뿐이다.

한국의 대표산업인 자동차분야에서도 점점 일본과 독일의 고부가제품과 중국의 가격경쟁력 사이에서 너트크래커 현상이 심화되고 있다. 자동차부품업체의 매출액 영업이익율은 겨우 2%대를 유지하고 있고 워크아웃기업이나 파산기업이 늘어가고 있다. 이처럼 고비용경제에서 11%의 직원만이 회사의 혁신에 참여하는 경영으로는 더 이상 기술개발이나 제품차별화에 성공하기는 어렵다. 혁신이 없는 곳에서 더 이상의 성장은 없다. 답은 무엇일까?답은 사람에 있다. 사람을 키우는 것이 답이다. 11%의 몰입직원의 비율을 20%수준으로만 올리는 경영으로도 지금보다 훨씬 높은 혁신경영의 성과를 기대할 수 있다.

 

<혁신성장에 성공하고 있는 기적 같은 회사의 3요소>

 

선진국의 좋은 경쟁전략(High Road)은 사람을 비용으로 보는 경영이 아니라 사람의 아이디어를 이끌어 혁신에 성공하는 전략이다. 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수는 그는 저서 ‘사람방정식’을 통해 인재를 키우고 인재를 끌어 모으는 사람중심경영이 필요하며, 정보공유와 공감, 인재양성, 권한위임의 중요성을 강조하고 있다. 이를 실천하여 성공한 회사들의 이야기를 모아 일본에서 80만권이상 팔린 베스트셀러로 만든 교수가 있다. 일본 호세이대학의 사카모토 교수그룹은 잃어버린 20년에도 불구하고 자신들이 조사했던 7천여개 기업 중 10% 기업들은 사람과 가정을 중시하는 경영을 통해 기적 같은 성과를 내고 있음을 보여주고 있다. 이러한 회사사례와 관련된 이론들을 정리해보면 기적을 만들어내는 공통의 사람중심 3E가 있다.
 

‘공감(Empathy), 권한위양(Empowerment), 직원육성(Enablement)’이 그것이다. 필자는 이를 혁신의 기적을 만들어내는 사람중심경영의 3요소라 부른다. 3E경영이 사람에 의한 혁신의 출발점이다. ‘공감’한 기업은 팬덤을 만들고, 이들의 열정이 혁신의 3요소인 선행적 행동(proactivity), 위험감수(risk taking), 변화주도성(innovativeness)을 불러일으키는 것이다. 지속적으로 성공하는 기업의 특징은 사람중심과 혁신성과가 선순환하는 것이다. 이런 기업이야말로 우리 경제가 만들어 가야 할 사람중심 혁신기업인 것이다.

 

< 혁신성장 힘, 벡터의 3요소>


기업의 혁신성장을 위해 필요한 사람중심경영의 3요소인, 3E 투입에는 전략이 필요하다. 3E요소가 독립적으로 존재해서는 힘이나 영향력이 없기 때문이다. 그러면 사람중심경영은 비용이 된다. 물리학에서 힘은 물체의 모양과 상태를 변화시키는 영향력을 말한다. 물리과학에서는 힘을 벡터로 표현한다. 3E요소가 독립적으로 크기의 형태로 존재하는 스칼라이기 보다는 벡터가 될 때 혁신변화의 힘을 만들어 낼 수 있다. 사람중심요소가 미래의 혁신을 이끌어내는 힘이 되기 위해서는 벡터전략이 필요하다. 벡터는 힘의 작용점, 힘의 크기, 힘의 방향에 의해 결정된다. 사람중심경영의 3요소가 기업혁신을 만들어내는 힘이 되기 위해서는 즉 벡터의 3요소로 자리잡아야 한다. 이를 혁신성장을 위한 힘의 3요소(three elements of force)라 할 수 있다.

첫째, 혁신벡터(혁신힘)의 방향(direction of force)은 기업의 꿈과 이에 대한 직원의 공감(Empathy)이다. 기업이 나아가고자 하는 비전을 제시하고 꿈을 보여주지만, 조직에서 혁신을 만들어내는 힘의 방향이 되기 위해서는 직원들이 공감(Empathy)하고 동참하게 하는 것이 중요하다. 기업조직은 킹에 의해 주도되는 킹덤이 아니라 공감하는 팬에 의해 만들어지는 팬덤이 되어야 한다.


물론 꿈이 없이는 혁신을 시작하기도 어렵다. 그러나 직원들의 공감과 동참 없이는 성공하기 어렵다. 꿈은 우리가 땀을 흘리고 열정을 불태워야 할 이유이다. 그러나 직원들과 공감이 없다면 혁신의 방향성이 되기 어렵다. 공감은 종업원들로 하여금 기업의 꿈에 참여하고 도전하게 한다. 회사에 대한 공감이 클수록 종업원은 혁신활동에 적극적 관여하고, 공감이 낮을수록 혁신활동에 저항하거나 태만하게 된다.


둘째, 조직에서 혁신벡터(혁신힘)의 크기(magnitude of force)는 권한위양(Empowerment)을 통해 직원들의 주인의식과 열정을 불러일으키는 것이다. 열정이 커질수록 미리 혁신하고 선제적으로 대응할 수 있는 힘이 생긴다. 기업은 선제성과 민첩성(Proactivity)의 속도싸움이다. 어떻게 종업원이 열정을 갖고 그 열정에 불 지르게 할 것인가? 이것이 사람중심 경영의 핵심이다. 이를 위해서는 종업원에게 자주적인 의사결정과 권한을 주는 것이다. 자주성이 있으면 종업원에게 주인의식과 창의성이 생기고, 자발성이 있으면 선제적으로 협력하고 혁신에의 협력의식이 생긴다.


셋째, 조직에서 혁신벡터의(혁신힘)의 작용점(acting point of force)은 사람키우기, 인재육성(Enablement)이다. 작용점은 힘이 누구에게 어느 부분에 작용하느냐하는 것이다. 사람경영은 힘의 크기와 방향을 지켜내는 인프라이다. 사람중심 혁신의 작용점은 키운 인재에서 출발해야 한다. 벡터의 힘은 가하는 작용점에 따라 다른 효과가 생긴다. 축구공의 중앙을 차면 회전 없이 곧게 간다. 하지만 같은 크기, 같은 방향의 힘으로 옆부분을 찬다면 공이 회전하여 다른 방향으로 간다. 혁신을 위한 힘이 작용하는 위치는 인재로부터 시작해야 한다. 몸이 너무 약한 환자에게는 수술이라는 힘이 제대로 작용하기 어렵다.

사람경영이 인재선발과 육성된 인재에게 작용되어야 한다. 사람을 키우는 인재육성이 혁신의 출발점이다. 만일 인재를 키우지 않았다면 사람중심경영은 비용이 될 뿐이다. 기업혁신의 질은 구성원인 사람의 질을 넘지 못한다. 구성원에 대한 육성과 개발이 선행되어야 혁신도 성공할 수 있다. 사람을 키우지 않고서는 열정도 공감도 혁신을 이끌어내기 어렵기 때문이다. 사람을 키우지 않는 기업의 종업원들이 경영자와 신뢰관계를 가질 수 있겠는가? 종업원을 키우지 않는 회사에서 사람중심경영의 방향은 혁신의 힘이 아니라 혼란과 갈등만 제공할 것이다.

    

혁신성과가 크고 지속적인 기업일수록 사람중심경영의 3E벡터가 조화롭게 잘 작동하고 있다. 혁신의 결과는 신기술이나 신제품개발이다. 그러나 조직을 혁신하게 하는 힘은 사람에게서 나온다. 직원들의 몰입이 높아져야 하고, 혁신에 참여하는 사람이 많아야 한다. 이들을 ‘기업가형 직원(entrepreneurial employee)’이라 한다. 이들의 아이디어가 혁신의 원천이 된다. 이렇게 직원이 혁신에 참여하도록 동기부여 하는 정도를 ‘사람 지향성(Humane Orientation)’이라 한다. 사람지향성을 바탕으로 기업가형 혁신을 지향하는 정신을 ‘사람중심 기업가정신’이라 한다.

한국에는 지금 사람중심 기업가정신이 필요하다. 기업가형 지향성과 사람지향성으로 성공하고 있는 3M은 신제품 매출이 전체의 40% 이상을 차지하는 혁신기업의 대표기업이 되었다. 3M에는 NPVI(New Product Vitality Index)라는 성과지표가 있다. 지난 5년 안에 출시된 신제품이 전체 매출에서 차지하는 비중을 뜻한다. 1902년 창업 이후 3M의 이러한 혁신성과가 지속성장의 비결이라 할 수 있다. 우리도 3E를 실천하는 사람중심 기업이 혁신성장의 선도기업이 되기를 기대해본다.

 

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